В тази ретроспекция споделям опита си като съизпълнителен директор и подчертавам силните и слабите страни на този управленски подход.
Когато става въпрос за модела на съизпълнителен директор , някой си спомня опита на Netflix и споменава Oracle. И някои хора споменават Salesforce - компания, която внедри модела на двата изпълнителни директора, отмени го и се върна отново към него. Привържениците на двойния подход казват, че две глави са по-добри от една. Противниците смятат, че моделът на съвместен изпълнителен директор е обречен и че това е временно решение, подходящо само за стартиращи компании .
През годината с двойния модел постигнахме 155% ръст на GGR. В тази ретроспекция ще споделя опита си като съизпълнителен директор и ще подчертая силните и слабите страни на този управленски подход.
Защо преминахме към модела на съвместен изпълнителен директор? През 2020 г. очаквахме растеж и направихме планове за мащабиране на бизнеса. През 2021 г. броят на служителите е нараснал с 30%, а сложността и възможностите на технологичните решения, използвани в продукта, също са нараснали. Например завършихме разработката на платформата Parimatch, която може да обработва повече от 20 000 транзакции в секунда — това е четири пъти повече, отколкото можеше старата ни платформа.Глобалните планове изискват съсредоточаване върху стратегически въпроси, като същевременно се поддържа темпото на растеж, без да се прави компромис с качеството на оперативната работа. Така се роди идеята да се събере Надзорен съвет. Надзорният съвет имаше за цел да балансира целите на акционерите, да позволи на C-ниво да се съсредоточи върху стратегиите за развитие на бизнеса и да освободи управленски ресурси от ежедневните операции. Това беше преди всичко защото компетентността на служителите и вградените процеси направиха възможно затварянето на проблеми без участието на главния изпълнителен директор.
Веднъж нашият бивш главен изпълнителен директор, а сега член на Надзорния съвет, Сергей Портнов, каза: „ Всеки проект се нуждае от импулс. Прокарването на идея е като търкаляне на камък нагоре по планината – изисква постоянни усилия. Веднага щом се разсеете с оперативна работа камъкът се търкулва. Целият проект се превръща в сизифов труд - какъвто не трябва да бъде. "
Когато Портнов напусна поста главен изпълнителен директор и стана председател на Надзорния съвет, Роман Сиротян и аз си поделихме неговите задължения. По това време ние работихме в компанията повече от пет години и познавахме добре нашите области. След като станахме съизпълнителни директори, ние запазихме областите си: аз станах отговорен за финанси, правни, комуникационни и административни оперативни дейности, а Сиротян се фокусира върху ИТ продукти и маркетингови оперативни дейности.
Ето плюсовете на множество изпълнителни директори:
Две глави са по-добре от една
Сиротян и аз имаме различни житейски пътища, опит, образование, силни и слаби страни. Но ние се допълвахме, запазихме фокуса си и не се пръскахме по всяко зъбче в механизма на компанията.
Докато преговарях с партньори в Лимасол за инвестиции в ИТ сектора на Кипър, Syrotian в Киев ръководи разширяването на продуктовата линия на марката Parimatch и разработването на нова платформа.
При вземането на трудни решения започнахме да анализираме задълбочено, преди да вземем решение или да повдигнем въпрос за разглеждане пред Надзорния съвет. За нас беше по-лесно да организираме мозъчна атака, където винаги можете да попитате някой за мнение. Насърчавахме се взаимно по време на взискателни решения или обезсърчавахме съмнителни начинания. Възможно е някъде да сме загубили скорост, но да получим по-разумни решения в замяна. И това е важно, защото рисковете растат с бизнеса.
Дните стават по-дълги
Всички познаваме усещането за липса на часове в деня. Наистина, в една от тези късни нощни работни вечери си помислихте, че би било чудесно да се клонирате и да направите два пъти повече.
Моделът на co-CEO не предоставя такава възможност, но броят на работните часове за вземане на решения се увеличава. Освен това, за разлика от клонинга, с правилно разпределение на зоните на отговорност ще получите по-добър резултат, защото всеки отговаря за своите области на компетентност.
Дори имаме вътрешна шега: „ Сега можем да провеждаме паралелни срещи в различни части на света и всяка от тях с главния изпълнителен директор на Parimatch Tech.“ И това е вярно, защото вземаме два пъти повече окончателни решения.
Гмурнете се дълбоко в конкретни области
Без пръскане. Потапяш се в своите зони на отговорност и се развиваш в тях. След това споделяте знанията, натрупани през ситото на вашия бизнес на общи събрания — без ненужна теория, само необходимите знания тук и сега. Тъй като Сиротян и аз запазихме зоните си на отговорност , които не се пресичат директно, нямахме спорни точки на влияние.
По-малко зависим от един човек
Нека си признаем — всеки преминава през трудни моменти. А когато управлявате бизнес, бизнес показателите зависят от вашето състояние и взаимоотношения с колегите. В тези трудни времена вашите лични трудности могат да забавят вземането на важни решения, което допълнително да засегне бизнеса.
Когато сте двама, рисковете намаляват. При непредвидени обстоятелства можете да се покриете или да си починете и да прекарате време със семейството си без постоянен работен процес. Начело винаги ще има информиран човек с опит и авторитет.
Това важи особено за вземането на фини решения, свързани с персонала и системите за възнаграждение. Обърнахме специално внимание на тези въпроси и се опитахме да постигнем пълно взаимно разбирателство, което се отрази на чистотата на взетите решения. В резултат на това при двойния подход решенията не се вземат въз основа на субективната гледна точка само на един човек.
Отношенията с акционерите стават по-трудни
Съществуват опасения, че моделът на съвместен изпълнителен директор ще размие линията на отговорност, създавайки рискове от неуспех за постигане на бизнес целите . Но за представянето на отчета пред акционерите не е необходимо да има едно лице, от което да се изисква резултатът. Можете също така да обсъждате резултати, рискове и стратегии с модела с двоен изпълнителен директор. Ако акционерите се нуждаят само от един представител, разпределете тази роля между вас и вашия партньор и работете върху това.
Аз и Сиротян имахме късмет с това. Особеността на Parimatch Tech се състои в това, че акционерите почти ежедневно участват в стратегическите задачи на компанията. Следователно можем да кажем, че преходът към модела на co-CEO не доведе до промени, но послужи като тласък за изпълнението на плана. Започнахме още повече да комуникираме с акционерите и да се синхронизираме като един екип.
Възможност за объркване относно ролите и отговорностите
От решаващо значение е да предоставите ясна структура на служителите, за да избегнете бъдещи недоразумения. Въпреки ясните инструкции, отнема време, за да свикнете с факта, че друг човек отговаря за определена област на развитие. Първоначално може да е бъркотия, но вероятно ще премине по-късно.
Липса на скорост
Има моменти, когато трябва да вземате решения на място и всяка минута е от значение. В такива случаи, с модела с двоен главен изпълнителен директор, може да ви липсва скорост при вземане на решения . Ще ви е необходимо допълнително време, за да го одобрите с партньора си за всяко важно решение. Ако имате противоположни мисли по темата, добавете време за компромис. Всички тези ходове понякога водят до пропуснати възможности.
Co-CEO е временен модел
Наистина, моделът на съвместен изпълнителен директор се използва като временно решение за преструктуриране на бизнеса или когато компаниите преминават през етапи на сливания и придобивания и трансформации. В такива случаи моделът работи, докато тези проблеми не бъдат разрешени и двама главни изпълнителни директори действат едновременно — или моделът на съвместен изпълнителен директор може да работи географски, за да осигури физическо присъствие в различни части на света.
Но какво на този свят е вечно? Моделът с един изпълнителен директор е обект на същите рискове като модела с един главен изпълнителен директор. С комфортните отношения между главните изпълнителни директори, компетентното определяне на очакванията, заедно с разпределението на отговорностите и зоните на власт, моделът на съвместния изпълнителен директор ще покаже своята ефективност в бъдеще.
В днешно време моделът на съизпълнителен директор става все по-разпространен — понякога се нарича партньорство, а понякога един от съизпълнителните директори може да бъде председател и т.н. Този подход е широко разпространен в LLCs, адвокатски кантори, счетоводни фирми, VC и технологични и изследователски компании на ранен етап.
Ако обмисляте да преминете към модела на съизпълнителен директор, ето някои бележки от моя опит:
Изключително важно е да се следват общите и единни бизнес ценности – ако във визията има спорни точки, те трябва да бъдат разрешени за една нощ. В противен случай това ще доведе до разцепление в компанията.
От решаващо значение е да се обсъди и да се разбере, че един от лидерите няма да се опита да "залепи кориците". Ако има шанс да стане, ще стане. Но дори и в такава ситуация има изход. Можете да следвате пътя на Salesforce - те имат CEO #1 и #2.
Забравете за модела с множество изпълнителни директори, ако вашата компания или марка е изградена върху личността на основателя.
И накрая, моделът на съизпълнителен директор може да бъде временно решение. Винаги можете да се върнете към самотен лидер, ако това е по-подходящо за вашия бизнес. В случая с Parimatch Tech войната ни принуди да се върнем към модела с един изпълнителен директор, защото имахме нужда да ускорим оперативните процеси и процесите на вземане на решения и да станем по-гъвкави. Сега Сиротян се фокусира върху бизнес стратегията като член на Надзорния съвет. Що се отнася до мен, новата реалност на войната и оттеглянето на франчайз от Русия наложиха диверсификация на бизнеса и структурни промени, така че ще се изправя пред тези предизвикателства заедно с моя екип като главен изпълнителен директор.
Веднъж нашият бивш главен изпълнителен директор, а сега член на Надзорния съвет, Сергей Портнов, каза: „ Всеки проект се нуждае от импулс. Прокарването на идея е като търкаляне на камък нагоре по планината – изисква постоянни усилия. Веднага щом се разсеете с оперативна работа камъкът се търкулва. Целият проект се превръща в сизифов труд - какъвто не трябва да бъде. "
